換妻俱樂部www.38kky.com

科技快速演進創新，企業推動「數位轉型」成為顯學，但數位轉型能否成功，關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)扮演重要角色，IDC強調企業數位轉型先了解所在的階段，進一步將重塑KPI連結營運指標。【文／吳旻擎 攝影／高國展 圖片提供／達志影像】「2019年是重塑創新競賽的關鍵年。」國際研調機構IDC台灣區總經理江芳韻指出，過去幾年企業聚焦數位轉型，但今年必須「重塑」，亦即轉型必須要加快腳步；回顧過去1年，全球多了200個市值達10億美元的獨角獸企業，其中7、8成在亞洲，光是中國就占了8成，亞洲在數位轉型上的競爭激烈，如果轉型速度不夠快，企業很快就會被淘汰。「就像抖音，很短時間內竄起，成為全球第7大的社群平台，類似這樣的案例越來越多。」江芳韻說。擺脫IT只是支援部門迷思即使絕大多數的企業都體認到，數位轉型是不得不為的趨勢，但台灣企業數位轉型的腳步，卻遠不及鄰近國家，江芳韻分析幕後原因，認為是台灣產業結構長期為「出口導向」，而且製造業占比高，過去的優勢，卻也成為推動數位轉型最沉重的包袱。在台灣，數位轉型速度最快的產業，就是金融服務業。江芳韻分析，除了面臨金融科技(Financial Technology, FinTech)的競爭，不得不快外，金融業和製造業相比，土地廠房、機械設備與產線等有形資產相對較少，也是關鍵之一。「製造業有太多有形資產，想轉型，想要導入人工智慧(Artificial Intelligence, AI)、機器人，投資非常巨大，例如：鴻海或台積電，如果不是郭台銘或張忠謀推動，很難運轉得起來。」因此，不只是台灣，製造業在全球各國，推動數位轉型速度普遍較慢。所以，企業要成功轉型，管理階層必須非常有遠見與決心，所以台灣很多轉型成功的案例，都是在2代接班後才走得比較快一點，或許是因為2代沒有太大的包袱，更願意進行這樣的投資。除了產業取向外，台灣過去是以代工為主，而代工的思維，就是做出客戶需要的產品，如果要做創新突破，不免會憂慮，是否是客戶想要的結果。企業若要推動數位轉型，組織、IT系統、架構與流動全都需要調整，可謂牽一髮動全身。此時，資訊長(Chief Information Officer, CIO)就是決定勝負的靈魂人物，但台灣企業多數沒有這個職務，江芳韻直言過去IT都被視為「支援」單位，國內企業也缺乏資訊長站上第一線領導數位轉型的概念。5階段診斷企業轉型企業想要推動數位轉型，當然不能只把資訊長當作萬靈丹，江芳韻表示企業一旦下定決心要擺脫窠臼，首先要透過診斷，理解目前所處的位置，而IDC將企業轉型發展分成5個階段。階段1：企業對轉型沒有任何準備也不想轉型。階段2：知道轉型的重要性，並開始進行單點式的專案。階段3：不再是單一部門的專案，有很多跨事業單位(Business Unit, BU)的合作出現。階段4：推動更多的轉型專案，並納入數位轉型KPI，可確認專案成功或失敗，同時也可進行經驗複製。階段5：內部轉型已經具備，開始納入外部夥伴與回饋制度，讓組織更加優化。「台灣大部分的企業還在階段2，但紐西蘭、澳洲、新加坡等領先國家，目前都在階段4，能達到階段5的比較少。」江芳韻分析，至於鄰近的中國、韓國，多半介於階段2與階段3之間，東南亞國家則是階段1或2，以亞洲十幾個國家來看，台灣還是屬於中後段班。如何從中後段班進步到前段班？台灣企業想要加緊腳步推動數位轉型，除了速度，還得扭轉舊思維。台灣企業在數位轉型浪潮下，為什麼走得比其他亞洲國家慢？江芳韻分析，與台灣產業結構長期以「代工」為主有關。「台灣企業老闆很怕6個月、1年內看不到成果，因為代工就是投入資源製造、出貨給客戶，6個月後就能回收。」她認為數位轉型不是如此，初期投入的資金可能無法馬上回收，新加坡會將這樣的投資列為轉型過程中的必要成本，這也是代工與品牌的最大差異。再以可口可樂為例，它們花費許多行銷費用在建構品牌形象，帶來的成效可能要3至5年才能顯現，所以可得知，如果是品牌，很習慣這樣的投資，江芳韻表示數位轉型也是如此，並非一蹴可幾，因此，企業推動數位轉型時，必須擬定KPI，以檢測數位轉型是否成功，而數位轉型的KPI與傳統的量化指標全然不同。企業以往設定KPI，都是由上而下，在年度會議裡討論營業目標，再訂定如何達到這個營業目標的計畫，企業推動數位轉型時無法適用傳統KPI，因為傳統的KPI設定並不允許虧損，但在推動數位轉型的路上，必須先投資、等待，同時也要不怕失敗。新版KPI的5大構面江芳韻表示，IDC將數位轉型的KPI分成5大構面，包括「創新率」(Innovation Rate)、「顧客推薦」(Customer Advocacy)、「數據資本化」(Data Capitalization)、「商業營運」(Business Operations)和「工作和勞動力供應」(Work and Labor Supply)。所以可以得知，企業在設定數位轉型KPI時，除了設定創新比率外，客戶有多願意主動推薦產品，也是勝出關鍵。江芳韻分析，如果是B2C的服務業，就可以設定顧客推薦KPI，也就是淨推薦分數(Net Promoter Score, NPS)，「在IT產業，Apple是NPS分數最高的企業，超過80分，一般超過50就很厲害了。」這代表「果粉」認為，Apple的產品超好用，不能不和朋友分享，所以會在社群平台上廣為宣傳，有如滾雪球一般。至於台灣目前也有品牌，例如：Acer、Asus也可以做。當然，企業在設置KPI時，也需設定預算有多少比例用以創新，例如：2020年，有15％的預算要分配給創新，不過，企業當然不可能無限制燒錢，所以必須設置指標，例如：3年內這個創新專案，失敗率必須低於10％，如果沒達成，就算失敗。江芳韻強調，數位轉型KPI並非放諸四海皆準，也不像傳統KPI一樣，為了達到某個目標，而設置的一系列量化指標，「過去的KPI無法包含短期內的虧損，但數位轉型一定需要嘗試、需要一段時間的累積，才能找到適合自己的模式」。至於期間是3年、5年，還是1年、2年，需要由公司來設定，但一定期間的虧損，必須隱含在KPI的設計裡，否則數位轉型不會成功，這也是數位轉型KPI和傳統 KPI的最大差異。江芳韻觀察到，目前台灣的企業做數位轉型，KPI的設置，通常是選擇其中1、2項，例如：專注在創新率，或是工作人力。然而台灣中小企業的員工人數較少，要思考如何將外部創新想法、人力拉到組織裡面來彌補不足。數據資本化找新客群透過資料分析，驅動新的營業模式、找到過去完全觸碰不到的新客群，就是數據資本化；因應數據資本化，新的營運結構與流程應運而生，同時也要善用新興技術降低人力成本。對於數據資本化，江芳韻以米其林輪胎為例，談到它們新的銷售方式，並非賣出輪胎，而是以里程數計算。此外，有些壓縮機是以壓縮出來的空氣來銷售，這些都是透過大數據分析，找到新營運模式與新客群，對於營運方面，可以得知以前賣的是硬體－壓縮機，但現在反而是空氣，營運結構與流程將完全改變，KPI當然也要重新擬定。至於台灣目前的數位轉型，江芳韻透過組織結構分類，認為可以分為下列4類：1. 企業認知數位轉型很重要，內部成立專案部門，並向CEO報告，只是專案完成後，可能2年內就會消失。2. 企業成立數位轉型部門，規劃時間長達5∼10年，目前全球超過4成的數位轉型為這一類型，缺點則是事業單位可能認為數位轉型「不關我的事」。3. 數位轉型切入在各個事業單位裡，上面還有一個部門去協調各個部門裡面數位轉型的功能，可以說是最理想的形式，但這類型的比例比較低。4. 企業規模太大，很難成立單一部門推動數位轉型，所以會另外成立一家組織，專門推動數位轉型，例如：緯創另外成立了緯謙與緯穎科技，就是屬於這一類。全球數位轉型浪潮下，台灣企業無法置身事外，若無法跟上國際潮流、順利「轉骨」，未來面臨的不只是經營上的挑戰，還可能直接遭到淘汰；這場來勢洶洶的數位轉型存亡戰，不論是否願意，企業都得站上前線全力備戰。【完整內容請見《能力雜誌》2019年8月號，非經同意不得轉載、刊登】